Existe um desconforto silencioso nas empresas quando o assunto é inteligência artificial. Ele não aparece nos eventos, nem nas apresentações institucionais, muito menos nos discursos dos executivos. Mas está lá.
As organizações estão investindo como nunca em IA. Projetos são anunciados, pilotos são iniciados, áreas inteiras passam a discutir o tema. E, ainda assim, quando a conversa sai do palco e vai para a prática, a pergunta começa a surgir, às vezes de forma tímida, às vezes de forma direta: onde estão, de fato, os resultados? Será que o uso mais frequente está nas pessoas físicas, ou de forma coordenada nas organizações?
Não é uma percepção isolada. Estudos de instituições como o MIT e a McKinsey vêm mostrando que a maior parte das iniciativas de IA não chega a gerar impacto relevante no negócio. Em muitos casos, sequer ultrapassa a fase de teste. Existe até um termo para isso, “pilot purgatory”, um limbo onde projetos parecem promissores, mas nunca se tornam parte real da operação. Estariam as empresas no inicio de um processo de utilização que agregue valor?
Diante disso, a reação mais comum é culpar a tecnologia: “a ferramenta não era madura o suficiente” ou “o modelo não performou como esperado” ou “faltaram dados”. Mas, na maioria das vezes, explicações como estas podem ser confortáveis, mas são superficiais.
O que se observa, olhando de dentro da média das organizações, é que a IA vem sendo tratada como mais uma camada tecnológica. Quando, na verdade, exige algo muito mais profundo. Ela mexe com a forma como decisões são tomadas, com a lógica dos processos, com o papel das lideranças e até com a cultura de execução.
E é exatamente aí que as coisas começam a travar.
É comum ver empresas iniciarem sua jornada pela escolha da ferramenta, porque assim foi o processo ao longo de toda a última década. Avaliam fornecedores, testam soluções, implementam pilotos em áreas isoladas e, a partir disso, esperam que o valor apareça quase naturalmente. Só que a tecnologia, sozinha, não reorganiza processos, não resolve desalinhamentos internos e não cria clareza estratégica.
Sem isso, o que se forma é um cenário curioso: iniciativas que funcionam tecnicamente, mas não encontram espaço para gerar impacto real na organização, e continuam a serem operadas, individualmente, às vezes por assinaturas pessoais e não corporativas.
Outro ponto que chama atenção é o papel da liderança. Existe hoje, um entusiasmo legítimo em torno da IA, mas nem sempre acompanhado de direcionamento claro. Muitas organizações avançam com múltiplos projetos simultaneamente, sem uma priorização consistente ou sem conexão direta com os principais indicadores do negócio. O resultado é uma sensação de movimento constante, mas com pouco avanço concreto.
Ao mesmo tempo, ainda há uma dificuldade relevante em preparar as equipes para esse novo contexto. Não se trata apenas de contratar especialistas ou treinar times técnicos. Trata-se de desenvolver uma capacidade organizacional mais ampla, onde diferentes áreas consigam operar com dados, interpretar modelos e, principalmente, tomar decisões a partir deles. E, lidar com o medo daqueles que imaginam que serão substituídos pelo que estão desenvolvendo!
Isso exige tempo. Exige consistência. E, principalmente, exige uma mudança que vai além da tecnologia.
Quando se observa as empresas que começam a capturar valor real da IA, o padrão é outro. Não há pressa em “implementar IA” como um fim em si mesmo. O foco está em entender onde ela, de fato, altera o jogo do negócio, seja na eficiência operacional, na experiência do cliente, na gestão de risco ou em qualquer outro assunto de valor para uma organização. A partir daí, redesenhar o que for necessário.
Esse redesenho, muitas vezes, é o ponto mais difícil. Ele envolve rever processos consolidados, questionar decisões históricas e, em alguns casos, abrir mão de estruturas que já não fazem sentido. Não é trivial, é trabalhoso e até doloroso, e talvez por isso tantas empresas acabem evitando essa etapa.
O paradoxo é que, sem ela, a IA tende a continuar sendo uma promessa bem apresentada, mas pouco materializada. Ou pior: será muito melhor usada pelos seus concorrentes, dando-lhes uma clara vantagem competitiva. Talvez esteja na hora de mudar a pergunta. Em vez de questionar por que a IA não está entregando, as organizações deveriam planejar e se preparar para extrair valor expressivo e diferenciador.
Porque, no fim, a tecnologia está evoluindo em um ritmo impressionante. O que não está acompanhando, na mesma velocidade, é a capacidade das empresas de se transformarem para usá-la em cultura e na liderança. Enquanto essa distância persistir, a frustração tende a permanecer — ou pior, a obsolescência pode se acelerar, tanto para o profissional quanto para a organização.
* Por João Roncati, CEO da People+Strategy
