Uma das promessas mais atraentes da inteligência artificial é permitir que as empresas façam mais com estruturas menores. Se a tecnologia assume parte das tarefas operacionais e analíticas, algumas posições deixam de ser necessárias.
A conta parece fazer sentido. Pelo menos no curto prazo. Mas organizações não são apenas estruturas de produção. São também estruturas de formação.
No Reino Unido, as vagas destinadas a recém-formados chegaram, em 2026, ao menor nível desde 2020, segundo dados da plataforma Indeed divulgados pela Reuters. Ao mesmo tempo, a demanda por competências relacionadas à inteligência artificial atingiu um recorde.
Não é possível concluir que a IA seja responsável pela queda das contratações. O mercado de trabalho britânico como um todo está enfraquecido. Ainda assim, a combinação dos dois movimentos levanta uma questão que merece atenção: o que acontecerá com a formação dos profissionais se começarmos a eliminar justamente parte do trabalho pelo qual eles aprendiam?
Ninguém inicia uma carreira tomando as decisões mais complexas de uma organização. O executivo que hoje avalia uma aquisição, conduz uma negociação importante ou decide uma mudança estratégica provavelmente passou anos fazendo análises mais simples, preparando materiais, acompanhando reuniões e observando profissionais mais experientes.
Muitas dessas atividades estão entre as primeiras que a inteligência artificial consegue assumir. O problema é que elas nunca foram apenas tarefas.
Uma planilha feita por um analista em início de carreira também servia para que ele entendesse de onde vinham os números, percebesse relações entre indicadores e aprendesse quais informações importavam para uma decisão.
Preparar uma apresentação para um diretor podia parecer uma atividade operacional. Mas havia ali aprendizado sobre síntese, argumentação, contexto e, principalmente, sobre como profissionais mais experientes pensavam.
As empresas raramente chamam isso de formação. Era simplesmente trabalho. E funcionou durante décadas como uma espécie de escola informal dentro das organizações.
Não há razão para preservar artificialmente tarefas que perderam sentido. Seria absurdo obrigar alguém a passar horas consolidando informações que uma máquina organiza em segundos apenas porque profissionais mais velhos aprenderam dessa maneira.
Mas, se retirarmos uma etapa do aprendizado, precisaremos colocar outra no lugar.
É aí que a discussão deixa de ser apenas sobre eficiência e passa a ser sobre sucessão.
Uma empresa que elimina vinte posições de entrada consegue calcular rapidamente a economia. Ela aparece no orçamento daquele ano. Muito mais difícil é calcular o custo de não ter formado, entre aqueles vinte profissionais, futuros gerentes, diretores ou executivos.
Essa conta só aparecerá daqui a cinco ou dez anos.E talvez apareça na forma de algo que as empresas já dizem enfrentar hoje: falta de gente preparada.
A discussão se torna ainda mais importante porque a IA não tende apenas a eliminar tarefas; tende a modificar o conteúdo de muitas funções. A Organização Internacional do Trabalho aponta justamente a transformação, e não a substituição integral, como o resultado mais provável para grande parte dos empregos expostos à IA generativa.
Isso nos obriga a repensar também o que é uma posição de entrada. Talvez jovens profissionais passem menos tempo produzindo análises e mais tempo aprendendo a interpretá-las. Talvez precisem acompanhar decisões relevantes mais cedo. Mentoria, rotação entre áreas, participação em projetos e proximidade com profissionais experientes podem deixar de ser iniciativas acessórias para ocupar um espaço que antes era preenchido naturalmente pelo próprio trabalho.
Há uma oportunidade nisso. Podemos formar profissionais mais rapidamente e poupá-los de boa parte do trabalho mecânico que marcou o início da carreira de outras gerações.
Mas isso não acontecerá espontaneamente. Experiência continua dependendo de exposição a problemas, contexto, julgamento, erros, feedback e responsabilidade. A tecnologia pode mudar o caminho para adquirir tudo isso. Não elimina a necessidade do caminho.
Por isso, quando CEOs e conselhos discutirem os ganhos de eficiência trazidos pela IA, talvez precisem colocar uma pergunta adicional na mesa: além das posições que podemos retirar da estrutura hoje, que profissionais precisamos estar formando para a estrutura que teremos amanhã?
Durante muito tempo, as empresas puderam contar com o trabalho cotidiano para produzir sua próxima geração de líderes.
Agora a IA pode romper parte dessa sequência. Se isso acontecer, formar profissionais terá de deixar de ser uma consequência quase natural do trabalho para se tornar uma escolha deliberada de gestão.
Porque reduzir a base da pirâmide pode ser uma excelente decisão de eficiência. Desde que continuemos sabendo como alguém chegará ao topo.
Por João Roncati
