Esta transformação vem gerando espanto por ser acelerada, profunda, dicotômica e não, raras vezes, incômoda como toda mudança. Um mundo que vem se acostumando com a ideia de uma revolução 4.0, ainda sem saber os seus limites e, muitas vezes, dividido entre perspectivas otimistas e pessimistas.
Estas novas perspectivas, que alimentam nossas especulações, desejos e ansiedades, podem ser meramente projetivos, podem ser de fato um projeto compartilhado com benefícios para uma população, que até agora se equilibra em sua sobrevivência cotidiana. Ou, um simples projeto de domínio, como muitas vezes aconteceu durante a nossa história. O que a revolução será? O que o ser humano desejar.
O caminho desta “revolução” (aspas apenas para grifar a profundidade do que poderá vir) vem sendo trilhado há algum tempo, mas algumas de suas faces tornam-se visíveis há pouco. São elas um lado um tanto “sexy” da tecnologia, que poderá ser inserida no cotidiano mais prosaico (por isto atrativo), já anunciada pela mudança que passamos a viver com nossos smartphones sempre à mão ou os anúncios para uma medicina mais acessível e que pré-anuncia a cura de patologias como o câncer.
Um dos seus lados visíveis e que, na verdade, é um dos aceleradores do processo de inovação é a disseminação da ideia e das práticas de uma cooperação maior no ambiente de trabalho. Seja pela rápida contaminação (no melhor sentido) das práticas Agile, ou pelas metodologias do ‘design thinking‘, a necessidade e a possibilidade de trabalharmos melhor em conjunto que entra no centro do jogo.
Aprendemos, depois de muitas décadas de desenvolvimento da gestão e, com a necessidade do aumento da velocidade da capacidade competitiva das organizações (portanto também da inovação como diferenciação), trocar conhecimento, ouvir diferentes opiniões, testar ideias que podem em princípio parecer tolas, pensar diferente ou, em síntese e tecnicamente, estimular o pensamento divergente.
Este processo, o de estimulo à cooperação, lutou (a) com um princípio antigo, quase secular das nossas organizações: a hierarquia. Não podemos esquecer que a maior parte das organizações industriais e depois as comerciais teve seus modelos de funcionamento espelhados nas práticas militares. E, uma das heranças mais fortes foi a cadeia de comando e controle. Não iremos discutir seu valor intrínseco, nem tão pouco julgá-la, porque é possível afirmar que teve seu valor conferido em muitas organizações e situações. Por outro lado, e o que nos interessa: quando as relações humanas precisam por definição, ou pressuposto, atender antes à autoridade (ou seja, o princípio de que algumas pessoas possuem autoridade e, portanto devem ter espaço privilegiado para falar, decidir e direcionar recursos humanos), corremos um grande risco de ter pessoas caladas que possuem ideias brilhantes e, não raro, a solução para problemas específicos ou para a diferenciação de uma organização num ambiente competitivo.
O princípio da autoridade, usado com filtro de todas as relações nas organizações, atende a ideais antigos de subordinação e, portanto, dissemina a impressão (ou a prática) de que divergir é atentar contra a autoridade. Tudo que atentar ao princípio primeiro deverá ser banido. Quantas pessoas, ao longo da história foram afastadas, demitidas ou mesmo execradas, porque “ousaram” discordar?
Em um mundo volátil, a procura por ideias “novas”, melhores, passa a ser frenética, quase desesperadora. Não é por acaso que tantas pesquisas e práticas buscaram desenvolver nossa capacidade de gerar ideias. Neste caminho, sintomaticamente, descobrimos que a cooperação humana é chave fundamental em todo o processo.
Mas, ainda e aqui quase por sorte, descobrimos que a cooperação é uma prática que gera uma imensa satisfação ao ser humano e, que a “Lei do Talião”, talvez tenha sido (ou ainda seja) usada para justificar ações que deveriam se pontuais.
A cooperação, ou o “operar junto”, como o léxico revela, é algo para ser amplamente cultivado. Seus benefícios são enormes, facilmente comprováveis do ponto de vista individual ou coletivo. Os registros históricos e as pesquisas sobre o tema são abundantes.
Um dos resultados mais agradáveis mostrados em pesquisas ou na simples vivência cotidiana é que a cooperação contamina e vai lentamente sensibilizando e mudando atitude de pessoas das relações indiretas. É um processo lento, mas parece que profundo o suficiente para olharmos com atenção.
Mas, como toda mudança, exige um esforço extra e é necessário uma mudança de atitudes, sistemas de avaliação, processos de gestão e sobretudo rituais nas nossas organizações.
Estamos falando de algo que, vai além do “ouvir até o fim” (e semelhantes), que estamos reinserindo em nossos códigos de conduta, valores, pactos e regras de convivência.
Estamos falando do cultivo da paciência e compreensão de que “somos de fato iguais” de uma forma mais plena e tranquila do que praticamos até hoje. De que todas as pessoas são, dentro de suas realidades e históricos, capital intelectual e emocional (se for possível separar didaticamente). Logo, capital humano!
Líderes precisam atuar mobilizando pessoas para cultivar o respeito para todos, com especial aos que consideramos “DIFERENTES” (palavra que precisa ser usada cada vez menos e com mais cuidado), sem que isto pareça uma concessão. Mas uma enorme oportunidade de conhecermos perspectivas alternativas às nossas, opiniões que enriquecerão o que pensamos e, nos farão ver, que estivemos baseados em falsos pressupostos ou uma visão restrita e empobrecedora de fatos, dados. Uma valorização sobre impressões, somadas ao que é científico (de fato), para que possamos multiplicar nossa capacidade analítica, conjuntamente com a profunda esperança de que esta cooperação se dissemine para fora das corporações e passe a integrar interesses públicos de uma cidade, uma nação, e quem sabe um dia, do mundo? Estaríamos mais próximos do princípio da palavra: humanidade.
* João Roncati é diretor da People + Strategy, consultoria de estratégia, planejamento e desenvolvimento humano. Mais informações: http://www.peoplestrategy.com.br/
