Nos últimos anos, “liberdade” virou uma das palavras mais desejadas dentro das empresas. Times pedem autonomia, menos controle, mais flexibilidade para decidir como trabalhar. Vivemos a evolução da “gestão participativa” que eclodiu da década de 80 para a década de 90, e do fenômeno da cultura “agile”. E isso faz sentido. Trabalhar com mais liberdade costuma gerar mais envolvimento, mais senso de pertencimento e mais vontade de fazer dar certo. Além do que, a geração X que viveu “vestindo a camisa”, deixa como legado para as 3 gerações posteriores a vontade de ampliar o ritmo pessoal, em detrimento de um ritmo da organização.
Mas algo não fecha essa conta. Mesmo com discursos cada vez mais modernos sobre autonomia, o engajamento global segue baixo. Segundo o relatório People at Work 2025, do ADP Research Institute, apenas 19% dos trabalhadores no mundo se consideram plenamente engajados. No Brasil, esse número chega a 27%, mas ainda está longe do ideal. Ou seja: liberdade, sozinha, não está resolvendo o problema.
O fenômeno do aquecimento do mercado de trabalho, amplia a impressão negativa, mostrada nas pesquisas: profissionais mudam de emprego com enorme facilidade e, por motivos as vezes, curiosos. A demissão voluntária tem crescido muito em todos os segmentos de negócios, ampliando o desafio da consolidação de uma cultura organizacional e da montagem de equipes de alta performance.
Autonomia não é ausência de direção
Na prática, o que vejo em muitas empresas é uma intenção de adaptação aos padrões das novas gerações mal estruturada com a necessidade de competitividade e de gerar resultados consistentes. O foco no curto prazo, que nasceu nas empresas, vem contaminando os trabalhadores de todos os níveis. Todo mundo tem pressa, de ser feliz, enriquecer, ser famoso.
Neste contexto, muitos líderes querem trabalhar com a autonomia de seus subordinados e colaboradores, mas relutam em alinhar prioridades, objetivos e critérios de decisão. O resultado não é inovação — é confusão. O líder não pode “titubear”. Liderar é indicar os caminhos.
Pesquisas acadêmicas ajudam a explicar esse fenômeno. Um estudo longitudinal conduzido na Finlândia e publicado no Journal of Occupational Health Psychology, que acompanhou gestores por seis anos, mostrou que a autonomia no trabalho esteve associada positivamente ao engajamento em 96% dos períodos analisados. Mas apenas 5% dos casos apresentaram um crescimento significativo e sustentado desse engajamento ao longo do tempo.
Ou seja: a ampliação da autonomia não garante o engajamento, até porque não é acompanhada da preparação e maturidade para tomar decisões e priorizar o que realmente é crítico. Basta dar uma olhada em como os trabalhadores intelectuais em inicio de carreira tiveram sua produtividade declinando com o trabalho remoto. Cultura e direcionamento encontram enorme barreiras na distância.
Quando todo mundo decide, mas ninguém sabe o que é prioridade
Sem alinhamento de prioridades e direção clara, times autônomos operam em silos invisíveis, informais. Cada pessoa faz o que acredita ser mais importante, genuinamente fazendo o seu “melhor” muitas vezes, com base em sua própria leitura de foco e prioridade. Todos estão ocupados, mas poucos estão alinhados e caminhando para a mesma direção.
É nesse cenário que surgem o retrabalho, os conflitos silenciosos e a sensação constante de urgência ou agitação desfocada. Aqui assistimos a extinção do trabalho remoto, retorno da tensão de relação com liderança, e o foco no curto prazo. Retoma o papel do líder, muitas vezes até, com “mão de ferro”. Mera necessidade.
Não por acaso, pesquisas da Gallup apontam que até 70% do nível de engajamento de um time pode ser atribuído diretamente à liderança. Assim como o exercício inadequado da liderança é responsável por cerca de 50% dos motivos de pedidos de demissão.
Liberdade funciona quando existe um norte claro
Times de alta performance não funcionam porque são livres, mas porque sabem exatamente onde precisam chegar e o papel de cada um no desafio. Metas claras, funções bem definidas e prioridades explícitas funcionam como um compasso: orientam ações e decisões individuais sem engessar o time.
Quando esse direcionamento existe, a autonomia deixa de ser risco e vira potência. As pessoas se sentem seguras para decidir, ajustar rotas e assumir responsabilidade pelos resultados. Alinhando sempre.
O verdadeiro equilíbrio
O desafio real das empresas hoje não está em escolher a autonomia e o alinhamento em contraposição, ou seja, não é “um ou outro”. Mas em criar o equilíbrio entre ambos. Autonomia precisa vir acompanhada de propósito, clareza, prioridade, alinhamento e liderança permanente.
Times de com profissionais de alta perfomance em geral, não falham por terem autonomia cultivada, mas por falta de direcionamento, alinhamento, liderança.
*João Roncati, CEO da People+Strategy, consultoria brasileira especializada em Estratégia, Planejamento e Recursos Humanos. Mais informações no site.
