Os profissionais de recursos humanos enfrentam hoje mais desafios do que em qualquer outro momento da história. Com um cenário de negócios volátil e em rápida transformação, as adversidades só tendem a evoluir a partir de vários acontecimentos.
O primeiro deles é que nos EUA, após a pandemia, os colaboradores estão deixando seus trabalhos devido à sobrecarga na jornada: dados recentes apontam que, em 2022, mais de 30% dos colaboradores sairão voluntariamente. O movimento inclui a migração para um local onde suas competências são mais reconhecidas e melhor remuneradas.
Atrelado ao primeiro, o segundo ponto é o apagão de talentos que tenham as hard e soft skills desejadas pelos recrutadores. Uma pesquisa realizada em janeiro de 2022 pela Challenger, Gray & Christmas, apontou que 47% das empresas entrevistadas relataram que tinham vagas de emprego que não conseguiam preencher.
O drama é real e bem pior do que parece: o Future of Jobs Report, realizado pelo Fórum Econômico Mundial indica que 50% de todos os colaboradores precisarão se requalificar até 2025. Pensamento analítico, criatividade e flexibilidade estão entre as principais habilidades necessárias.
No Brasil, as preocupações são parecidas. Dados recentes da última PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) mostram que o desemprego está em queda. Entre os meses de junho a agosto de 2022 a taxa de desemprego caiu para 8,9%, representando 9,7 milhões de pessoas sem trabalho. O número é o menor desde julho de 2015, quando foi registrado 8,7%.
O mínimo necessário
Mas, por outro lado, existem vagas não preenchidas por falta de qualificação. O apagão de talentos é mais uma questão que preocupa quem faz parte do setor de RH. No país, 81% das empresas ouvidas pela consultoria ManPowerGroup têm dificuldade no recrutamento de profissionais especializados.
Outro comportamento que tem trazido instabilidade – não apenas ao setor de recursos humanos – é o Quiet Quitting. No movimento, que busca de uma maneira contraditória o equilíbrio entre vida e trabalho, o colaborador faz somente o mínimo necessário. Isso porque na sua opinião “se matar de trabalhar” não tem trazido tantos benefícios, então é melhor trabalhar menos e assim escapar do burnout.
Diante disso, se o engajamento já era baixo antes, agora neste novo cenário está menor ainda. Segundo o Gallup, somente 33% dos americanos estão engajados no trabalho. São muitos (e diversos) os problemas a serem equacionados pelos responsáveis por desenvolvimento e retenção de profissionais.
Segundo Josh Bersin, analista, autor, educador e líder de pensamento com foco no mercado global de talentos, a resposta está na criação de uma cultura de aprendizagem. O modelo prega que cada colaborador realmente perceba que a empresa está preocupada em cuidar do desenvolvimento das competências que ele necessita tanto hoje quanto no futuro.
Estímulo ao aprendizado
E realmente o pensamento faz todo sentido. A rotatividade de colaboradores custa US$ 1 trilhão às empresas norte-americanas a cada ano. Um relatório do LinkedIn Learning descobriu que 94% dos colaboradores permaneceriam em uma empresa se ela investisse no desenvolvimento de carreira. O mesmo relatório apurou que 87% dos millennials dizem que o desenvolvimento é importante.
Em uma pesquisa feita por Bersin com mais de mil empresas, foi perguntado quais os maiores desafios dos times de treinamento e desenvolvimento (T&D) nas entregas para as áreas de negócio.
Promover uma cultura de aprendizagem foi a primeira resposta dada. Os colaboradores precisam compreender que é necessário ter uma cultura de aprendizado permanente para que possam ajudar as empresas a superar os desafios de um mercado cada vez mais competitivo e digital
Desenvolver líderes nos diferentes níveis foi outro ponto levantado. É preciso capacitar as lideranças em todas as instâncias da empresa para que essas pessoas possam apoiar o desenvolvimento dos colaboradores desde os níveis iniciais de carreira.
O coaching, como uma capacidade chave de liderança, também foi citado. É realmente importante trazer um ferramental do tipo para que os líderes se conscientizem sobre o tema e possam apoiar o desenvolvimento dos profissionais.
Trilhas de carreira
Mas de que adianta ter consciência dos liderados e uma liderança preparada se não há um pensamento sobre as opções de extensão de carreira? Criar alternativas corporativas é importante para encadear o crescimento dos profissionais dentro e fora da empresa.
E o desafio acima leva à necessidade de desenvolver novos caminhos para a carreira. Isso inclui a realização de um esforço corporativo para criar e divulgar trilhas de carreira, ficando claro para o colaborador as reais opções, experiências e habilidades necessárias para sua ascensão profissional. E na parte do como fazer isto, a principal resposta foi: “Experimentar por meio de novas ferramentas de tecnologia e novos approaches”.
Outro ponto importante é que o desenvolvimento de skills por si só não faz sentido. Não adianta treinar se as habilidades certas não forem desenvolvidas. Assim como não há efetividade desenvolver uma nova habilidade se ela não pode ser aplicada no trabalho.
No final de tudo, não faz sentido capacitar, a menos que esses conhecimentos possam ajudar a pessoa a crescer, expandir e fazer coisas novas. Mas é isso que acaba acontecendo: o papel do T&D precisa ser ampliado e focado também no crescimento, não apenas no aprendizado.
Somar experiências
Preocupar-se com o crescimento não é somente sobre deixar o profissional feliz. É também sobre ajudar a desenvolver habilidades multidisciplinares que ampliem e complementem o seu conjunto de competências.
E isso não quer dizer somente que os colaboradores aprendem as habilidades por meio de cursos ou capacitação. Um novo estudo da Mckinsey mostra que os maiores crescimentos em remuneração vêm das experiências, não somente de habilidades.
Ou seja, a área de RH precisa se responsabilizar por desenvolver skills complementares, como também criar o ambiente correto para que os profissionais possam colocá-las em prática. O objetivo é somar experiências que façam sentido para o presente e o futuro dos profissionais.
A esse movimento o Instituto Bersin dá o nome de Growth In the Flow of Work. A aprendizagem no fluxo de trabalho é uma abordagem em que se adquire novos conhecimentos e habilidades ao longo do dia de trabalho, permitindo que se aplique, pratique e retenha novas habilidades com maior facilidade.
Passo a passo
Segundo o próprio Josh Bersin, os colaboradores que aprendem no trabalho têm 47% menos chances de ficarem estressados e 39% mais chances de se sentirem produtivos e bem-sucedidos do que aqueles que não o fazem.
Mas colocar o colaborador em primeiro lugar e capacitá-lo de maneira que os conhecimentos aprendidos sejam realmente relevantes não é fácil. Josh Bersin sabe disso, tanto que lançou no dia 25 de outubro nos EUA o livro “Irresistible: The Seven Secrets of the World’s Most Enduring, Employee-Focused Organizations”.
O conteúdo explora os sete segredos que, segundo seus anos de pesquisa na área, descrevem as empresas que possuem grande foco nos colaboradores. São eles:
1- Trabalho Significativo: O primeiro elemento da experiência do colaborador é o próprio trabalho. Precisamos garantir que os trabalhos sejam significativos, que as pessoas tenham as ferramentas e autonomia para o sucesso, trabalhem bem em equipe e tenham o tempo necessário para criar valor adicional para os clientes.
2- Gestão Forte: A gestão direta e cotidiana é o elemento ao qual o RH tem prestado mais atenção. Os gerentes são críticos para a experiência do colaborador.
3- Positividade no local de trabalho: O ambiente de trabalho é muito mais do que apenas um lugar. E uma experiência positiva é uma combinação entre o local de trabalho digital (ferramentas e processos que ajudam a conectar e a fazer um bom trabalho), a flexibilidade de horário e local (ser capaz de escolher quando e onde se trabalha) e o ambiente de trabalho cultural (lugar onde as pessoas se sentem incluídas).
4- Saúde e bem-estar: Até poucos anos se considerava a saúde e o bem-estar integrados algo diferente do envolvimento dos colaboradores. À medida que a pandemia se alastrou, isso mudou. Todas as empresas priorizaram manter colaboradores, clientes e parceiros seguros. E não apenas por meio da prevenção de infecções, mas também em relação ao bem-estar físico e emocional da equipe. Um foco abrangente nesses quesitos é fundamental para criar uma organização irresistível.
5- Oportunidade de crescimento: Quando os profissionais que têm o melhor desempenho deixam uma empresa, o comentário mais popular que eles fazem é: “Simplesmente não vi as oportunidades certas aqui”. À medida que os colaboradores envelhecem, seu foco no desenvolvimento muda da progressão ascendente para um trabalho com metas de carreira a longo prazo.
Construir oportunidades de crescimento é um desafio complexo, sendo mais do que apenas “treinamento”. Uma organização irresistível é aquela de que os colaboradores nunca gostariam de sair.
6- Confiança na organização: O elemento final na organização irresistível é a confiança na organização, com a identificação de quatro dimensões que juntas criam um ambiente de confiança e orgulho: missão e propósito além das metas financeiras; transparência, empatia e integridade da liderança; investimento contínuo em pessoas e foco na sociedade, meio ambiente e comunidade.
7- Uso das melhores tecnologias e serviços: Ter acesso à tecnologia no trabalho, usando sistemas de apoio, aplicativos de insights, aplicativos de talentos e aplicativos de comunicação.
A partir do que foi citado acima, podemos observar que são inúmeros os desafios nesta nova realidade que vivemos. Costumo dizer que o crescimento que os profissionais de treinamento e desenvolvimento terão será proporcional ao tamanho do problema que vão enfrentar e, mais do que nunca, terão que reunir sua experiência acumulada e ousar para ajudar as organizações nesta jornada.
E quando tudo estiver nebuloso, a minha dica é: faça o simples, mantenha o aprendiz no centro do processo de aprendizagem e desenvolvimento e seja um aliado, escutando atentamente os desafios atuais e inquietudes futuras. Assim a chance de estar no caminho certo e a condução desta estratégia vai aumentar bastante.
Sobre Josh Bersin e seu novo livro
Especialista em tendências globais de força de trabalho e desafios relacionados à talentos, Bersin é fundador da The Josh Bersin Company, empresa de pesquisa e consultoria focada em RH e estratégias de força de trabalho.
Empresas irresistíveis crescem mais rápido, são mais lucrativas, inovam e lideram seus mercados. Mais importante ainda, seus colaboradores, clientes e stakeholders são atraídos por elas como ímãs.
Seu novo livro – Irresistible, The Seven Secrets of the World’s Most Enduring, Employee-Focused Organizations é um roteiro para a criação de locais de trabalho mais humanos. Nele, Josh Bersin dá orientações claras e convincentes para fazer das pessoas o coração e a alma das organizações.
Por mais de sete anos o autor realizou análises quantitativas e entrevistas com líderes das organizações mais bem administradas do mundo com o objetivo de descobrir as práticas de gerenciamento que realmente funcionam, tanto nos bons como nos maus momentos.
Os resultados das suas descobertas foram reunidos em sete princípios práticos e profundos que qualquer líder pode aplicar para impactar positivamente suas equipes e aumentar tanto a produtividade como a inovação.
Os sete segredos irresistíveis suportam qualquer ambiente de trabalho e se aplicam a organizações de todos os tamanhos e segmentos da indústria. Eles refletem a necessidade de diversidade, propósito e pertencimento, fundidos com o objetivo de maior desempenho no trabalho:
Princípio 1 — Equipes, não hierarquia: durante centenas de anos um sistema de gerenciamento se manteve forte: a hierarquia. Os fundadores construíram e organizaram uma estrutura que organizava os funcionários de cima para baixo.
O livro propõe que esse modelo “top-down” desapareça. Os líderes atuais devem criar um modelo de equipes interconectadas, ágeis e capacitadas.
Princípio 2 – Trabalho, não empregos: em 2017, a General Eletric (GE) se deparou com a geração de 80 Gb de dados em super motores, como os utilizados em aviões.
Tanto para empresas centenárias como a GE como para startups, os requisitos de negócios mudam rápida e incansavelmente, exigindo um trabalho adequado às habilidades e experiência dos funcionários.
Princípio 3 – Coach, não chefe: os gerentes de hoje devem capacitar, não ordenar. O gerenciamento é a oportunidade de ajudar pessoas a se tornarem melhores e uma dessas maneiras é integrando a requalificação e o desenvolvimento de carreira ao trabalho.
Princípio 4 – Cultura, não regras: em 2008, John Mackey, CEO e fundador da Whole Foods, disse: “Eu acredito que você deve se sentir afortunado por ser o empregador de alguém. É preciso ter uma grande obrigação moral de ter certeza que essa pessoa tem realmente vontade de vir trabalhar de manhã”.
O lema de todo líder deve centrar-se no respeito, flexibilidade e justiça, em vez de processos inflexíveis com regras rígidas e rápidas.
Princípio 5 – Crescimento, não promoção: torne o crescimento do colaborador parte de todas as atividades no trabalho. Ofereça atribuições e recompense o desenvolvimento de novas habilidades.
Princípio 6 — Propósito, não lucros: sem um foco em um propósito, as empresas não são capazes de entregar performance. Quando elas giram em torno de propósitos únicos e centrais têm maior probabilidade de sucesso a longo prazo.
Princípio 7 — Experiência do funcionário, não resultados: quando se ganha os corações e as mentes dos colaboradores, é mais fácil alcançar sucesso de negócios. Os funcionários devem vir em primeiro lugar; tudo o mais que é importante segue esse pensamento.
Muitas empresas hoje lutam contra o esgotamento dos colaboradores, mantêm estratégias de trabalho híbrido ou se preparam para um cenário político e econômico incerto.
Ser irresistível não é apenas uma “boa ideia”. É uma estratégia empresarial essencial que vai diferenciar ainda mais as empresas, atrair os melhores talentos, conseguir os melhores clientes e ajudar os líderes a lidar com o que está por vir.
* Luiz Alexandre Castanha, administrador de empresas com especialização em gestão de conhecimento e storytelling aplicado à educação, co-autor do livro Olhares para os Sistemas e é CEO da NextGen Learning.
