Grande parte das discussões sobre convivência entre gerações no ambiente de trabalho parte de uma premissa confortável, mas pouco útil: a ideia de que os ruídos entre profissionais de diferentes idades são essencialmente problemas de comunicação. Essa leitura simplifica um fenômeno complexo e desvia o foco do verdadeiro nó-cego: a omissão corporativa. Na prática, as empresas têm terceirizado o desafio para os próprios funcionários resolverem na base do improviso, convivendo com os sintomas do problema sem que a gestão dedique tempo e intenção reais para estruturá-lo.
O que está em jogo não é apenas como as pessoas se falam, mas como elas entendem o significado de trabalho, carreira e sucesso. No Brasil, segundo o IBGE, a força de trabalho já reúne simultaneamente profissionais de diferentes gerações em praticamente todos os setores formais. A McKinsey estima que a geração Z já representa cerca de um quarto da força de trabalho global e deve ultrapassar um terço até 2030. Ou seja, não é um debate futuro; é a realidade instalada.
Apesar disso, a grande maioria das organizações sequer se debruça sobre o tema. Tratam a convivência intergeracional como um ajuste cultural periférico, algo que poderia ser resolvido com treinamentos pontuais ou revisões de linguagem. Essa abordagem parte de uma suposição implícita de que o problema está na forma. Mas, na verdade, o erro está na expectativa e na negligência da liderança, que assiste à fricção de camarote.
Pesquisas da Deloitte ajudam a ilustrar as diferenças de visão. Profissionais mais jovens tendem a priorizar flexibilidade e propósito. Já gerações anteriores foram moldadas por estabilidade e progressão hierárquica. Não há hierarquia entre essas visões, há contexto histórico. O problema começa quando as empresas lavam as mãos e assumem que essas diferenças deveriam ser neutralizadas no dia a dia pelos próprios colaboradores, em nome de um modelo único de comportamento.
Quando a alta gestão se omite, o que surge não é alinhamento, é um desgaste silencioso. Segundo a Gallup, apenas 23% dos trabalhadores no mundo estão engajados. No Brasil, esse índice historicamente se mantém baixo, e a desconexão entre expectativas individuais e a ausência de diretrizes organizacionais claras alimenta esse cenário. Lidar com diferentes gerações exige abandonar a ideia de que existe um único modelo legítimo de relação com o trabalho — e isso dá trabalho.
Essa tentativa de uniformização pelo cansaço tem custo. No médio prazo, produz perda de engajamento e rotatividade. No Brasil, segundo dados da Great Place to Work, a rotatividade voluntária segue sendo um dos principais desafios das empresas.
O papel do gestor, portanto, não é assistir passivamente ao conflito esperando que a equipe se entenda. É operar a partir da diferença. Empresas que não fazem essa transição tendem a repetir um ciclo previsível: jovens rotulados como descompromissados, líderes vistos como rígidos e um abismo que a organização finge não ver.
A pergunta relevante que fica para as lideranças é: vocês estão de fato gerenciando essa transição ou apenas esperando que os seus funcionários resolvam sozinhos um problema que é de gestão? O que separa empresas que evoluem das que apenas operam não é a ausência de conflito; é a capacidade de assumir a responsabilidade sobre ele.
*por João Roncati, CEO da People+Strategy
